Идеалисти | Не е до продуктивност, става дума за власт

Forbes, Apr 17 2025, By Curt Steinhorst

Дебатът за връщане в офиса не е в задънена улица заради липса на консенсус за идеалния брой работни дни. Зациклянето е, защото лидерите продължават да формулират казуса грешно.

Не е - Къде трябва да се работи? Въпросът е - Кой трябва да вземе решението?

Заповедта на Amazon не сработи понеже липсваха на офис пространства, а AT&T се сблъска с недоволството на служителите. Не че някой е оспорвал дали работата в офис си струва. Служителите изтъкнаха, как решението не е заради производителността, а заради контрола.

Това е неудобната истина - дебатът за връщане в офиса не е свързан с работата. Става дума за доверие.

Когато лидерите избягват темата за доверието, те я заменят с лесни и безопасни въпроси като: "Как ще се стиковаме?" или "Как ще изградим култура на работното място?". Но ако се вслушаме внимателно в основанията за връщане на служителите в офиса, ще чуем нещо друго - подозрение.

Неизказано остава, че ако отговарят за себе си, служителите ще се отпуснат, ще работят лошо или ще се скатаят.

Точно това констатира и Microsoft, в своя Индекс на работните тенденции за 2023-та. Докато 87% от хибридните служители говорят за стабилна или подобряваща се продуктивност, 85% от ръководителите се притесняват, че не се работи достатъчно усърдно. И това не е проблем на производителност, а на отношение.

Или по-лошо - проблем с властта.

"Когато пандемията удари, нашият екип не само запази ефективността си, той надмина очакванията", споделя Кърт Хъднет, изпълнителен директор на American AgCredit. "Но не, понеже хората работеха от вкъщи. А защото им се доверихме".

За Хъднет доверието не е мекушавост. То е основополагащо чувство. "Всичко започва от борда на директорите, който гласува доверие на мениджмънта. И това се разпространява в цялата организация. Ние работим с нагласата, че служителите постъпват правилно. Дори когато никой не ги контролира".

Това влияе на всичко. От изграждането на офис културата, до осмисляне на лидерството.

"Не може да ръководиш от разстояние така, както си ръководил в офиса", допълва Хъднет. "Трябва да преосмислиш начина, по който менажираш. Как контактуваш с хората, как оформяш работния ден. Това си е пренастройване".

Според него целта, а не присъствието, обвързва хората. "Намирате най-добрите хора, давате им ясни критерии за успех. И след това се махате от пътя им".

Историята на Хъднет е илюстрация на офис политика. Тя поставя въпроса, който твърде много лидери избягват: Доверявате ли се на хората си?

Производителността не е проблем, проблемът е в доверието

Ако не вярвате че екипът ви най-добре знае как да работи, връщането му в офиса няма магически да му вдъхне доверие. Всъщност вероятно ще се случи точно обратното.

Един технически ръководител ми го каза направо: "Шефът смята, че трябва да ме вижда, за да работя. Но аз съм в най-добра форма в десет вечерта, след като децата заспят. Работата в час пик ме прави нещастен, а не продуктивен".

Параноята за продуктивност, както я нарича Галъп, кара лидерите да смесват физическото присъствие с крайния резултат. Но компании като Automattic, Buffer и Salesforce доказват, че фокусът върху реалните постижения, а не върху работното време, дава по-добри резултати. Доверието не е мекушавост. Защото резултатите са измерими.

Строгият подход към връщането в офиса не е просто политика. Той е израз на убеждението - Аз знам по-добре какво ви помага да работите.

И все пак изследванията показват друго.

Още през 2023-та, McKinsey установява, че компаниите, които създават работни модели съвместно със служителите, се адаптират 2,8 пъти по-бързо и поддържат 3,5 пъти по-високи резултати.

А изследване на PwC показва, че 78% от служителите искат да имат глас при формиране на работната гъвкавост, но само 31% са били питани.

Фирмите, които подхождат правилно, постигат по-добри резултати. Не защото са "отстъпили" пред служителите, а защото имат достатъчно доверие, за да ги изслушат.

Когато лидерите заменят заповедите с въпроса "Какво всъщност изисква тази работа, за да бъде свършена изключително добре?", те вземат по-добри решения и изграждат трайно доверие.

Това не означава гъвкавост без край. Това е контекст, вместо общи политики - даване на мениджърите и екипите възможност да се адаптират. А не да се съобразяват.

Опитайте да замените въпроса "Къде трябва да работим?" с "Как да вземаме решения?".

Тази промяна в мисленето може да промени не само стратегията ви за работното място. Тя може да подмени изцяло начина, по който организацията ви подхожда към сложните предизвикателства на все по-динамичната бизнес среда.

Както казва изпълнителният директор на Accenture, Джули Суифт в интервю за TIME: Компаниите, които печелят в тази ситуация, не са с най-много офиси или най-изкусни инструменти за дистанционно управление. Те са онези, достатъчно скромни, за да си задават правилните въпроси.

Трябва да спрем да се преструваме, че дебатът за връщане в офиса е свързан с хибридни графици, съобщения в Slack или бели дъски. Говорим за власт и доверие. И лидерите, които го признават - и ръководят съобразно с това - ще спечелят спора. И бъдещето на работния процес.

Кърт Стейнхорст е лектор, автор и изпълнителен директор във Venus Aerospace - стартъп компания, която разработва авангардни свръхзвуковии технологии. С опит в управлението на високоефективни екипи, които работят на свръх обороти, Кърт е създал и изпробвал методи за постигане на подобни резултати. Но без съпътстващото изтощение.